Au cours des 10 dernières années, la technologie de gestion de projets et de portefeuilles (PPM) a considérablement mûri pour faciliter la gestion de l’information sur les projets, améliorer la collaboration entre les parties prenantes et fournir des rapports de statut essentiels pour des environnements multi-projets. Comme de nombreux systèmes d’entreprise, les solutions PPM sont excellentes pour capturer facilement les informations nécessaires. Là où ces solutions diffèrent, c’est dans leur efficacité à extraire et à communiquer les informations pertinentes pour améliorer les capacités de prise de décision des praticiens de la gestion de projets. Une stratégie PPM solide comprend la puissance de l’analyse et comment elle peut être exploitée non seulement pour suivre l’avancement des projets, mais plus important encore, pour suivre la performance des projets.

Ce document explore l’importance d’une analyse solide dans une stratégie PPM pour amener votre organisation à un niveau supérieur en développant une stratégie de gestion de la performance qui influencera le succès de vos projets.

Le rôle de l’analyse dans les projets

La plupart des environnements de gestion de projet sont excellents pour capturer tous les détails relatifs à leurs projets. Le défi réside dans le développement des meilleurs rapports et dans l’accès efficace à ces rapports pour prendre des décisions stratégiques et éclairées. La réalité est que, dans la plupart des environnements de gestion de projet, seuls la partie émergée de l’iceberg est présentée lorsqu’il s’agit de prendre des décisions tactiques pour garantir que les projets sont livrés à temps, dans le respect du budget et des spécifications. Une utilisation appropriée de l’analyse peut fournir une mine d’informations pour transformer vos projets en activités stratégiques ayant un impact sur l’organisation.

La plupart des professionnels de la gestion de projet vivent selon leurs rapports de statut de projet. Ces rapports informent généralement les parties prenantes du projet sur les points suivants :

• Leur état par rapport aux activités prévues et réelles
• S’ils respectent les dates des jalons/livrables
• S’ils dépassent les budgets prévus
• Le statut global du projet et s’il y a des goulots d’étranglement

Le fil conducteur qui relie ces rapports est qu’ils offrent une vision monolithique de votre environnement de projet. Bien que ces données tactiques soient nécessaires au succès d’un projet, ces rapports fournissent généralement des informations du point de vue d’un seul projet. Ce point de vue cloisonné ne prend pas en compte l’impact global d’un projet par rapport au reste de l’organisation qu’il sert, ainsi que les autres projets, programmes et portefeuilles qui peuvent être affectés par ses actions. Pour la plupart des organisations, les projets ne fonctionnent pas dans un vide. Les actions entreprises dans un projet ont un impact direct sur les ressources disponibles, les coûts et l’alignement global avec l’organisation et ses objectifs stratégiques.

Pour que les organisations passent de la simple collecte de données de projet cloisonnées à de véritables analyses de projet, il est nécessaire de consolider et d’organiser les données de projet à travers tous les projets. Les analyses de projet nécessitent une visibilité multi-projets qui fournit des informations pertinentes, exploitables et stratégiques pour toutes les parties prenantes du projet, basées sur les données des feuilles de temps, des enregistrements budgétaires, des plans et des calendriers. Les chefs de projet doivent être en mesure de voir la charge de travail réelle des ressources affectées à plusieurs projets. Les responsables du PMO doivent évaluer la viabilité des projets au sein d’un portefeuille. La direction doit vérifier si les projets atteignent les indicateurs clés de performance (KPI). Et les clients doivent avoir accès aux données pertinentes pour suivre l’avancement de leurs projets. Une stratégie efficace d’analytique de projet implique la capacité d’extraire toutes les informations critiques saisies dans des sources de données non structurées (documents, tableurs et e-mails) et structurées (comme une base de données de projet).

La capacité d’exploiter les informations de projet à travers l’organisation propulsera les projets en tant que moteurs stratégiques pour les entreprises qu’ils servent. La visibilité sur les projets, les ressources et les portefeuilles permet aux organisations axées sur les projets d’évaluer la performance des activités de projet et leur impact global sur les objectifs de l’entreprise. En conséquence, l’analytique de projet peut fournir les indicateurs stratégiques nécessaires aux organisations pour prendre des décisions éclairées basées sur une vue complète de leurs activités de projet.

Vision tunnel de projet

Dans de nombreuses organisations axées sur les projets, les praticiens et les dirigeants de la gestion de projet se retrouvent confrontés au même dilemme : prendre leurs décisions sur la base d’informations partielles. Ce phénomène crée ce qu’on appelle la « vision tunnel de projet », qui peut faire progresser un projet sur son chemin, mais qui ne tient pas compte de l’impact que ces décisions tactiques peuvent avoir sur le succès global des organisations qu’elles servent. Ce n’est qu’en plongeant sous la surface de l’iceberg du projet que l’on pourra réellement évaluer l’état d’un projet.

La vision tunnel de projet va au-delà du manque de données et des limitations des rapports. En réalité, le syndrome de la vision tunnel commence avec les personnes et la culture de gestion des projets. Lorsqu’il s’agit de gestion de projet, de nombreuses organisations ont tendance à fonctionner de manière réactive. Les responsables de projet se voient attribuer les projets jugés importants et sont chargés de concentrer leurs efforts sur la fourniture du meilleur résultat possible. Relativement parlant, les concepts de gestion de projet stratégique tels que le Bureau de gestion de projet (PMO) et la gestion de portefeuille de projets (PPM) sont nouveaux pour la plupart des organisations. Ces deux concepts sont d’excellents exemples de ce vers quoi les organisations axées sur les projets doivent tendre pour répondre de manière stratégique à leurs projets actifs et aux personnes responsables de leur succès. Cependant, toutes les organisations ne sont pas préparées ou n’ont pas les connaissances nécessaires pour passer d’une approche plus tactique à un état d’esprit stratégique. Ce changement ne peut commencer qu’en évaluant d’abord votre situation actuelle et en développant un plan d’action pour amener vos projets au niveau supérieur.

Gestion de la performance : Amener vos projets au niveau supérieur

Pour amener vos projets et leurs moteurs au niveau supérieur, il est essentiel d’inclure une stratégie analytique dans votre cadre global de gestion de portefeuille de projets (PPM) et de gouvernance. La gestion de la performance des entreprises (BPM) a beaucoup à offrir pour aider les organisations axées sur les projets.

La gestion de la performance des entreprises (BPM) est une discipline qui a émergé du monde de l’intelligence d’affaires. Le BPM permet aux entreprises d’extraire des données commerciales provenant de diverses sources, de les analyser et de prendre les mesures appropriées. Grâce à la révision continue des tableaux de bord pertinents, le BPM fournit les informations stratégiques permettant aux dirigeants d’entreprise d’évaluer et de surveiller des activités commerciales spécifiques ainsi que leurs équipes par rapport à des objectifs prédéfinis. L’objectif principal du BPM est d’identifier rapidement les zones problématiques et de mieux prévoir les résultats. Le BPM est également utilisé pour l’analyse des risques et pour réaliser des scénarios hypothétiques afin d’améliorer les performances futures.

Bien que le BPM soit couramment utilisé dans des domaines tels que la performance opérationnelle, la performance des ventes et la performance financière, son utilisation dans le monde de la gestion de projet a été inégale. Le concept du tableau de bord équilibré est un excellent exemple d’une méthodologie BPM souvent négligée par de nombreux groupes de gestion de projet. Les tableaux de bord équilibrés sont au cœur du monde du BPM depuis ses débuts, intégrant à la fois des indicateurs financiers et non financiers pour surveiller la performance des métriques d’une organisation par rapport à des objectifs spécifiques. De plus, des méthodologies comme le calcul des coûts basés sur les activités (ABC), également popularisées par le BPM, peuvent fournir d’excellentes informations pour les projets en attribuant des valeurs de coûts à toutes les activités et ressources influençant les projets et leurs parties prenantes. Ces méthodologies BPM et d’autres couramment utilisées par les entreprises peuvent apporter une valeur considérable au portefeuille de projets d’une organisation, tant au niveau macro que micro, permettant aux responsables de projet de prendre des décisions stratégiques et de s’assurer que leurs projets atteignent le niveau de performance attendu.

Les organisations ayant des environnements de projet matures comprennent qu’un cadre de gouvernance bien conçu et une stratégie de gestion de portefeuille de projets (PPM) sont la première étape pour identifier les métriques et les analyses nécessaires à l’amélioration des performances de leurs projets. Cependant, au-delà du cadre, la gestion de portefeuille de projets signifie exploiter les données critiques des projets capturées à travers votre organisation et mesurer leur performance par rapport aux objectifs de l’entreprise et aux indicateurs clés de performance (KPI) initialement définis. Bien que de nombreux modèles de mesure soient facilement accessibles, le plus grand défi réside dans l’accès rapide aux données provenant de multiples sources, l’ajustement des informations, puis la fourniture des résultats pertinents aux décideurs appropriés. Par conséquent, de véritables analyses de projet signifient que les organisations doivent traiter et répondre à leurs informations de projet avec la même conviction et soin que leurs collègues le font actuellement dans les domaines des ventes, des opérations et des finances.

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Introduction

Au cours du cycle de vie d’un projet typique, un chef de projet peut produire jusqu’à cinquante types de documents différents pour faciliter la planification, le suivi et le reporting du projet. Ces documents vont des études de faisabilité, des plans de ressources, des plans financiers et des plans de projet aux contrats avec les fournisseurs, en passant par les examens postérieurs à la mise en œuvre, les formulaires de demande de changement et les rapports sur l’état d’avancement du projet. La façon dont les documents sont gérés par les chefs de projet peut être le moteur de la réussite d’un projet ou être à l’origine du non-respect du calendrier, du budget et de la portée du projet.

Cet article examine la puissance d’une stratégie de gestion documentaire efficace pour les chefs de projet et son impact pragmatique sur l’amélioration de la visibilité de l’état d’avancement du projet afin de mieux répondre aux changements inévitables qui surviennent naturellement dans le cadre du travail quotidien.

Pour une explication visuelle plus approfondie, consultez notre vidéo d’accompagnement sur YouTube.

Definition of the Project Document

La principale responsabilité d’un chef de projet est de gérer l’imprévu. Le concept de planification, de par sa nature même, est conçu pour atténuer et gérer l’imprévu. Dans le cadre du processus de planification, la plupart des gestionnaires de projet s’accordent à dire que les documents de projet jouent un rôle central dans l’élaboration stratégique du meilleur plan possible et dans la communication efficace des progrès et des mises à jour de l’état d’avancement à toutes les parties prenantes concernées. Plus important encore, la façon dont le document de projet est géré déterminera l’efficacité d’un gestionnaire de projet à répondre à l’imprévu.

Avant d’aborder la gestion du document de projet, définissons ce qu’est un « document de projet » et comment il s’intègre dans le processus de gestion de projet d’une organisation type. Le document de projet est un document autonome qui détaille les étapes propres à votre organisation en matière de lancement, de planification, d’exécution et de clôture des projets. En fait, le type et le format choisis pour les documents de projet, ainsi que la manière dont ils sont organisés, sont ce qui différencie la façon dont votre organisation réalise les projets.

Les praticiens expérimentés du projet sont excellents dans la « modélisation » de leurs documents de projet. L’utilisation répétée de plans de projet réussis, de documents d’analyse de rentabilité complexes, de contrats standard, de fiches de spécifications détaillées et de rapports sur l’état d’avancement du projet est nécessaire à l’efficacité d’un gestionnaire de projet pour contrebalancer les maux d’une paperasserie ingérable qui peut l’empêcher de se concentrer sur ses compétences essentielles, à savoir la gestion du projet et des parties prenantes impliquées. Toutefois, la qualité d’un modèle de projet dépend de celle de la personne qui le gère. Ce qui distingue les grands chefs de projet des bons chefs de projet, c’est leur capacité à minimiser leur rôle administratif dans la production de documents de projet tout en maximisant leur rôle stratégique dans la gestion des personnes qui mèneront à bien le projet. Pour y parvenir, les chefs de projet doivent suivre quelques règles de base pour élaborer les principaux documents de projet couvrant toutes les phases du cycle de vie d’un projet.

Bien que le flux de documents de projet varie d’une organisation à l’autre, les bons gestionnaires de projet élaboreront plusieurs documents de base afin de maintenir des normes élevées dans la réalisation des projets. Une normalisation de la documentation est généralement observée dans les phases suivantes du projet :

1. Définition ou conception du projet – La charte du projet est au cœur de cette phase d’initiation. La définition de la charte et des détails entourant les objectifs du projet sont des éléments clés de la réussite du projet.
2. Planification du projet – Au cours de cette phase, les responsables du projet planifient les imprévus. Les documents détaillant le plan du projet, la programmation des ressources, les accords avec les clients et la gestion des risques contiennent les détails stratégiques du projet.
3. Exécution du projet – Au cours de cette phase, il s’agit de suivre et de réagir. Ici, les documents du projet fournissent les données réelles et les mises à jour du plan du projet. Le suivi des coûts, des délais, des progrès physiques et des problèmes émergents est documenté dans cette phase.
4. Clôture du projet – Dans cette phase, les documents détaillent les questions en suspens et/ou les produits livrables, l’examen des résultats du projet et les meilleures pratiques de gestion de projet à utiliser pour l’avenir.

Une fois de plus, ces phases de projet sont des lignes directrices sur les types de documents qui jouent un rôle critique dans le cycle de vie du projet. Les prochaines sections de ce document mettront en évidence les obstacles créés par une mauvaise stratégie de gestion des documents et la manière dont ces problèmes peuvent être résolus avec la mise en place d’une stratégie adéquate.

La pagaille dans les documents

Le gratte-papier ! Bureaucrate ! Ce sont les derniers mots dont un gestionnaire de projet aimerait être affublé. En réalité, les chefs de projet inefficaces peuvent facilement tomber dans le piège de la production de piles de documents qui peuvent obscurcir leur jugement et conduire inévitablement à l’échec d’un projet. Lorsqu’il est mal géré, le document de projet peut facilement dissimuler la réalité de l’état d’avancement d’un projet, créer de la confusion et frustrer ceux qui veulent des réponses, ainsi que ceux qui doivent fournir des résultats. En fait, une mauvaise utilisation du document de projet peut minimiser la valeur stratégique que les gestionnaires de projet jouent dans le résultat d’un projet. C’est pour cette raison que l’identification des goulets d’étranglement est aussi importante que l’utilisation efficace des documents de projet.

Le principal problème auquel sont confrontés les gestionnaires de projet lorsqu’ils gèrent une multitude de documents est le volume d’informations qu’ils contiennent et qui doivent être partagées entre toutes les parties prenantes du projet. Bien que la collecte d’informations sur le projet soit essentielle, de nombreux chefs de projet sont confrontés à la difficulté d’accéder efficacement aux informations les plus pertinentes dans tous les documents du projet afin de répondre rapidement aux goulets d’étranglement du projet et de fournir des mises à jour sur l’état d’avancement à leurs parties prenantes.

Les raisons de cette situation difficile résident dans la manière dont la plupart des organisations traitent leur documentation de projet. La plupart des organisations de projet n’ont pas de stratégie documentaire en place pour assurer la consolidation des informations et le mouvement des documents de projet entre les parties prenantes du projet. En conséquence, les documents de projet mal gérés produisent les symptômes suivants :

• Manque de visibilité – Les gestionnaires de projet et les parties prenantes n’ont pas une vision claire de l’état d’avancement du projet et de tous les travaux connexes. Les documents de projet sont traités comme des îlots d’informations autonomes qui n’échangent pas d’informations entre eux. En outre, ces documents entraînent une redondance des informations, ce qui contribue au manque de visibilité.
• Sécurité insuffisante – Les mesures de sécurité en place sont médiocres et il n’existe pas de règles de gestion ni de flux de travail pour traiter les documents sensibles. Cela peut avoir pour conséquence que des informations critiques relatives à un projet se retrouvent entre de mauvaises mains, ce qui finit par faire échouer les objectifs d’un projet.
• Perte de données -. De nombreuses organisations de gestion de projet ne disposent pas des processus et des capacités nécessaires pour stocker l’ensemble de leur documentation de projet dans un référentiel unique. Les informations contenues dans ces documents peuvent donc potentiellement être perdues ou difficiles d’accès et peuvent contribuer à un manque d’intégrité des données qui pourrait se retrouver dans les rapports de prise de décision.
• Collaboration limitée – Les documents de projet (par exemple les feuilles de calcul) sont souvent gérés comme des données non structurées contenues dans des courriels, sur des ordinateurs de bureau ou sur papier. Souvent, les documents de projet ne sont pas faciles à partager entre les parties prenantes du projet qui peuvent avoir besoin d’accéder à l’information à partir de plusieurs endroits.

L’identification des problèmes liés à la gestion des documents est une première étape importante dans l’élimination du chaos documentaire dans vos projets. L’étape suivante consiste à adopter une approche fondée sur les meilleures pratiques, élaborée par des experts en gestion documentaire dont l’activité consiste à rationaliser la gestion des documents.

Document Utopia

Dans un monde idéal, les professionnels des projets seraient en mesure d’enregistrer les moindres détails dans leurs documents tout en ayant la possibilité de retrouver les informations les plus pertinentes en cas de besoin. Avant d’adopter une stratégie de gestion des documents, les responsables de projet doivent intégrer le rôle qu’ils jouent en tant que “travailleurs du savoir”. Qu’est-ce qu’un travailleur du savoir ?

“Dans une organisation moderne, tout travailleur du savoir est un “cadre” si, en raison de sa position ou de ses connaissances, il est responsable d’une contribution qui affecte matériellement la capacité de l’organisation à fonctionner et à obtenir des résultats.

Peter Drucker
dans The Effective Executive (1966)

Sachant que la réussite d’un projet est inextricablement liée à la capacité du chef de projet à retrouver les informations les plus pertinentes dans les documents créés pour le projet afin de prendre des décisions en connaissance de cause, la gestion documentaire ne joue plus un rôle de soutien dans le travail quotidien d’un chef de projet.

Les experts en gestion de contenu d’entreprise et en stratégies de gestion de documents utilisent les meilleures pratiques en matière de stockage, de gestion et de suivi des documents et des enregistrements pour permettre aux entreprises de cultiver des “travailleurs de la connaissance” qui sont à la pointe de leur organisation.

Voici quelques éléments de bonnes pratiques trouvés dans le monde de la gestion documentaire qui peuvent être appliqués aux praticiens de la gestion de projet :

• Capture de documents – capacité à capturer efficacement des documents électroniques et papier de différents formats dans un référentiel central. La capture de documents ne consiste pas seulement à stocker des informations de manière organisée, mais aussi à pouvoir retrouver facilement des informations pertinentes sur les documents et à archiver des données historiques.
• Contrôle des versions – la capacité de fournir des options d’archivage et d’extraction, et de fournir différents niveaux de sécurité, tels que l’accès en lecture et en écriture, afin de garantir l’intégrité des données qui résident dans les documents stockés.
• Flux de travail – la possibilité de concevoir et d’appliquer des flux de travail configurables qui correspondent aux processus d’entreprise et aux flux d’approbation des documents dans votre organisation.

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