In den letzten 10 Jahren hat sich die Technologie des Projekt- und Portfoliomanagements (PPM) erheblich weiterentwickelt, um die Herausforderung der Verwaltung von Projektinformationen zu erleichtern, die Zusammenarbeit zwischen den Stakeholdern zu verbessern und wichtige Statusberichte für Multi-Projekt-Umgebungen zu liefern. Wie bei vielen Unternehmenssystemen sind PPM-Lösungen hervorragend darin, die benötigten Informationen einfach zu erfassen. Der Unterschied zwischen diesen Angeboten liegt in der Effektivität bei der Gewinnung und Weitergabe relevanter Projektinformationen, um die Entscheidungsfähigkeit von Projektmanagementfachleuten zu verbessern. Eine solide PPM-Strategie versteht die Macht der Analyse und wie sie genutzt werden kann, um nicht nur den Fortschritt von Projekten zu verfolgen, sondern noch wichtiger, die Leistung von Projekten zu verfolgen.

Dieses Papier untersucht die Bedeutung solider Analysen innerhalb einer PPM-Strategie, um Ihre Organisation auf die nächste Stufe zu bringen, indem eine Performance-Management-Strategie entwickelt wird, die den Erfolg Ihrer Projekte beeinflusst.

Die Rolle der Analyse in Projekten

Die meisten Projektumgebungen sind ausgezeichnet darin, alle Details zu ihren Projekten zu erfassen. Die Herausforderung besteht darin, die besten Berichte zu entwickeln und diese Berichte effektiv zu nutzen, um strategische und fundierte Entscheidungen zu treffen. Die Realität ist, dass die meisten Projektumgebungen nur die Spitze des Eisbergs zeigen, wenn es darum geht, taktische Entscheidungen zu treffen, um sicherzustellen, dass Projekte rechtzeitig, im Budgetrahmen und gemäß den Spezifikationen abgeschlossen werden. Der richtige Einsatz von Analytik kann eine Fülle von Informationen liefern, um Ihre Projekte in strategische Aktivitäten zu verwandeln, die die Organisation beeinflussen können.

Die meisten Projektmanagement-Profis leben von den Projektstatus Berichten. Diese Berichte informieren die Projektbeteiligten in der Regel über folgende Themen:

• Der Stand der geplanten vs. tatsächlichen Aktivitäten
• Ob die Meilenstein-/Liefertermin-Daten eingehalten werden
• Ob die geplanten Budgets überschritten werden
• Der Gesamtstatus des Projekts und ob es Engpässe gibt 

Der rote Faden, der diese Berichte verbindet, ist, dass sie eine monolithische Sicht auf Ihre Projektumgebung liefern. Obwohl diese taktischen Daten für den Erfolg eines Projekts notwendig sind, liefern diese Berichte in der Regel Informationen aus der Perspektive eines einzelnen Projekts. Diese isolierte Sichtweise berücksichtigt nicht die gesamte Auswirkung eines Projekts im Verhältnis zu den anderen Bereichen der Organisation, die es bedient, sowie zu anderen Projekten, Programmen und Portfolios, die von seinen Handlungen betroffen sein könnten. Für die meisten Organisationen arbeiten Projekte nicht isoliert. Die Maßnahmen, die in einem Projekt ergriffen werden, wirken sich direkt auf die verfügbaren Ressourcen, Kosten und die gesamte Anpassung an die Organisation und ihre strategischen Ziele aus.

Damit Organisationen ihre grundlegende Projektberichterstattung von isolierten Daten zu echten Projektanalysen entwickeln können, muss eine Konsolidierung und Organisation der Projektdaten über alle Projekte hinweg erfolgen. Projektanalysen erfordern eine Sichtbarkeit über mehrere Projekte, die relevante, umsetzbare und strategische Informationen für alle Projektbeteiligten liefert, basierend auf den Eingaben von Projektdaten aus Zeiterfassungsbögen, Budgetaufzeichnungen, Plänen und Zeitplänen. Projektmanager müssen in der Lage sein, die tatsächliche Arbeitslast der Ressourcen, die mehreren Projekten zugewiesen sind, zu sehen. PMO-Leiter müssen die Durchführbarkeit von Projekten innerhalb eines Portfolios bewerten. Das Management muss sehen, ob Projekte die Key Performance Indicators (KPIs) erfüllen. Und Kunden müssen Zugang zu relevanten Daten haben, um den Fortschritt ihrer Projekte zu sehen. Eine effektive Projektanalyse-Strategie bedeutet die Fähigkeit, alle kritischen Informationen aus sowohl unstrukturierten (Dokumente, Tabellenkalkulationen und E-Mails) als auch strukturierten Datenquellen (wie einer Projektdatenbank) zu extrahieren.

Die Fähigkeit, wertvolle Projektinformationen über die gesamte Organisation hinweg zu gewinnen, wird Projekte als strategische Treiber für die Unternehmen, denen sie dienen, vorantreiben. Die Sichtbarkeit über Projekte, Ressourcen und Portfolios befähigt Projekt zentrierte Organisationen, die Leistung von Projektaktivitäten und deren Gesamtauswirkung auf die Unternehmensziele zu messen. Dadurch kann die Projektanalyse die strategischen Kennzahlen liefern, die es Organisationen ermöglichen, fundierte Entscheidungen auf der Grundlage eines vollständigen Überblicks über ihre Projektaktivitäten zu treffen.

Projekt-Tunnelblick

In vielen Projekt zentrierten Organisationen sehen sich Praktiker und Führungskräfte im Projektmanagement dem gleichen Dilemma gegenüber: Ihre Entscheidungen auf der Grundlage unvollständiger Informationen zu treffen. Dies führt zu dem, was als „Projekt-Tunnelblick“ bezeichnet wird, der den Fortschritt eines Projekts vorantreiben kann, jedoch nicht die Auswirkungen berücksichtigt, die diese taktischen Entscheidungen auf den Gesamterfolg der Organisationen haben können, denen sie dienen. Nur indem man unter die Wasseroberfläche des Projekt-Eisbergs taucht, kann man wirklich den Zustand eines Projekts erkennen.

Projekt-Tunnelblick ist mehr als nur der Mangel an Daten und die Begrenzungen von Berichterstattung. Die Tatsache ist, dass das Tunnelblick-Syndrom mit den Menschen und der Kultur der Projektführung beginnt. Wenn es um Projektmanagement geht, tendieren viele Organisationen dazu, reaktiv zu arbeiten. Projektleiter werden mit den Projekten betraut, die als wichtig erachtet werden, und haben die Aufgabe, ihre Energie auf die bestmögliche Umsetzung zu konzentrieren. Relativ betrachtet sind strategische Projektmanagement-Konzepte wie das Projektmanagement-Büro (PMO) und das Projektportfoliomanagement (PPM) für die meisten Organisationen neu. Beide Konzepte sind ausgezeichnete Beispiele dafür, wohin Projekt zentrierte Organisationen gehen müssen, um strategisch auf ihre aktiven Projekte und die für ihren Erfolg verantwortlichen Personen zu reagieren. Allerdings sind nicht alle Organisationen darauf vorbereitet oder verfügen über das nötige Wissen, um von einem eher taktischen Ansatz zu einer strategischen Denkweise überzugehen. Dieser Wandel kann nur beginnen, indem man zunächst die aktuelle Situation bewertet und einen Aktionsplan entwickelt, um seine Projekte auf das nächste Level zu bringen.

Leistungsmanagement: Ihre Projekte auf die nächste Stufe heben

Um Ihre Projekte und deren Treiber auf die nächste Stufe zu heben, ist es entscheidend, eine Analysestrategie in Ihrem gesamten PPM- und Governance-Rahmenwerk zu integrieren. Business Performance Management (BPM) hat viel zu bieten, um Projekt zentrierte Organisationen zu unterstützen.

Business Performance Management (BPM) ist eine Disziplin, die aus der Welt der Business Intelligence hervorgegangen ist. BPM ermöglicht es Unternehmen, Geschäftsdaten aus verschiedenen Quellen zu extrahieren, zu analysieren und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen. Durch die kontinuierliche Überprüfung relevanter Dashboards liefert BPM strategische Informationen, die es den Geschäftsführern ermöglichen, spezifische Geschäftsaktivitäten und deren Mitarbeiter anhand vordefinierter Ziele zu messen und zu überwachen. Das Hauptziel von BPM ist es, Problemfelder schnell zu identifizieren und Ergebnisse besser vorherzusagen. BPM wird auch für Risikoanalysen und zur Durchführung von “Was-wäre-wenn”-Szenarien genutzt, um die zukünftige Leistung zu verbessern.

Obwohl BPM häufig in Bereichen wie Betriebsleistung, Verkaufsleistung und finanzieller Leistung verwendet wird, ist die Nutzung im Bereich Projektmanagement inkonsistent. Das Konzept der Balanced Scorecard ist ein ausgezeichnetes Beispiel für eine BPM-Methodik, die von vielen Projektmanagement-Gruppen oft nicht genutzt wird. Balanced Scorecards stehen seit den Anfängen des BPM im Mittelpunkt und integrieren sowohl finanzielle als auch nicht-finanzielle Kennzahlen zur Überwachung der Leistung der Kennzahlen einer Organisation im Vergleich zu spezifischen Zielen. Darüber hinaus bieten Methoden wie die Activity-Based Costing (ABC), die ebenfalls vom BPM popularisiert wurde, exzellente Einblicke in Projekte, indem sie den Aktivitäten und Ressourcen Kosten zuordnet, die Projekte und ihre Stakeholder beeinflussen. Diese BPM-Methodologien und andere, die von Unternehmen häufig eingesetzt werden, können einen erheblichen Mehrwert für das Projektportfolio einer Organisation auf sowohl makro- als auch mikroökonomischer Ebene bieten, sodass Projektleiter strategische Entscheidungen treffen können und sicherstellen, dass ihre Projekte auf dem erwarteten Leistungsniveau arbeiten.

Organisationen mit reifen Projekt Umgebungen verstehen, dass ein gut durchdachtes Governance-Rahmenwerk und eine Projektportfoliomanagement (PPM)-Strategie der erste Schritt sind, um die Metriken und Analysen zu identifizieren, die zur Verbesserung der Leistung ihrer Projekte erforderlich sind. Darüber hinaus bedeutet PPM jedoch, die mission-kritischen Projektdaten, die in der gesamten Organisation erfasst werden, zu extrahieren und ihre Leistung im Hinblick auf die Unternehmensziele und die zu Beginn festgelegten Key Performance Indicators (KPIs) zu messen. Obwohl viele Messmodelle leicht verfügbar sind, liegt die größte Herausforderung darin, schnell auf die Daten aus verschiedenen Quellen zuzugreifen, die Informationen zu verarbeiten und dann die relevanten Ergebnisse den entsprechenden Entscheidungsträgern zur Verfügung zu stellen. Folglich bedeutet echte Projektanalyse, dass Organisationen ihre Projektdaten mit der gleichen Überzeugung und Sorgfalt behandeln und darauf reagieren müssen, wie es ihre Kollegen derzeit in den Bereichen Vertrieb, Betrieb und Finanzen tun.

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Einführung

Während des Lebenszyklus eines typischen Projekts kann ein Projektmanager bis zu fünfzig verschiedene Arten von Dokumenten erstellen, um die Planung, Verfolgung und Berichterstattung des Projekts zu erleichtern. Die Dokumente reichen von Machbarkeitsstudien, Ressourcenplänen, Finanzplänen und Projektplänen bis hin zu Lieferantenverträgen, Überprüfungen nach der Implementierung, Formularen für Änderungsanträge und Projektstatusberichten. Und die Art und Weise, wie Projektdokumente von Projektleitern verwaltet werden, kann entweder die treibende Kraft hinter dem Erfolg eines Projekts sein oder aber die Ursache dafür, dass ein Projekt seinen Zeitplan, sein Budget und seinen Umfang nicht einhält.

In diesem Beitrag werden die Stärken einer effektiven Dokumentenmanagement-Strategie für Projektleiter und ihre pragmatischen Auswirkungen auf die Verbesserung der Transparenz des Projektstatus untersucht, um besser auf die unvermeidlichen Änderungen reagieren zu können, die sich aus der täglichen Arbeit ergeben.

Eine ausführlichere visuelle Erklärung finden Sie in unserem begleitenden YouTube-Video.

Definition des Projektdokuments

Die Hauptaufgabe eines Projektmanagers besteht darin, das Unerwartete zu bewältigen. Das Konzept der Planung ist von Natur aus darauf ausgerichtet, das Unerwartete abzumildern und zu bewältigen. Die meisten Projektmanager sind sich einig, dass Projektdokumente als Teil des Planungsprozesses eine zentrale Rolle bei der strategischen Entwicklung des bestmöglichen Plans und bei der effektiven Kommunikation von Fortschritten und Statusaktualisierungen an alle beteiligten Interessengruppen spielen. Noch wichtiger ist jedoch, dass die Art und Weise, wie das Projektdokument verwaltet wird, über die Effektivität des Projektmanagers bei der Bewältigung unerwarteter Ereignisse entscheidet.

Bevor wir uns mit dem Management des Projektdokuments befassen, sollten wir das „Projektdokument“ definieren und erläutern, wie es in den typischen Projektmanagement-Workflow einer Organisation passt. Das Projektdokument ist ein in sich geschlossenes Dokument, das die einzelnen Schritte Ihrer Organisation bei der Initiierung, Planung, Durchführung und dem Abschluss von Projekten beschreibt. Die Art und das Format der Projektdokumente sowie die Art und Weise, in der sie organisiert sind, unterscheiden die Art und Weise, wie Ihre Organisation Projekte durchführt.

Erfahrene Projektpraktiker verstehen es hervorragend, ihre Projektdokumente zu „schablonisieren“. Die wiederholte Verwendung von erfolgreichen Projektplänen, komplexen Business-Case-Dokumenten, Standardverträgen, detaillierten Lastenheften und Projektstatusberichten ist für die Effektivität eines Projektmanagers notwendig, um das Übel der unüberschaubaren Papierflut auszugleichen, die ihn daran hindern kann, sich auf seine Kernkompetenzen zu konzentrieren, nämlich das Management des Projekts und der beteiligten Interessengruppen. Eine Projektvorlage ist jedoch nur so gut wie die Person, die sie verwaltet. Der Unterschied zwischen guten und guten Projektmanagern besteht darin, dass sie ihre administrative Rolle bei der Erstellung von Projektdokumenten minimieren und gleichzeitig ihre strategische Rolle bei der Führung der Mitarbeiter, die das Projekt zum Erfolg führen sollen, maximieren können. Um dies zu erreichen, müssen Projektmanager bei der Erstellung wichtiger Projektdokumente, die alle Phasen des Lebenszyklus eines Projekts abdecken, einige Grundregeln beachten.

Obwohl der Arbeitsablauf bei der Erstellung von Projektdokumenten von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich ist, entwickeln gute Projektmanager mehrere grundlegende Projektdokumente, um hohe Standards bei der Durchführung von Projekten zu gewährleisten. Eine Standardisierung der Dokumentation ist typischerweise in den folgenden Projektphasen zu beobachten:

1. Projektdefinition oder -konzeption – Das Dokument zur Projektcharta ist das Herzstück dieser Initiierungsphase. Die Festlegung der Charta und der Details zu den Projektzielen sind die wichtigsten Faktoren für den Erfolg des Projekts.
2. Projektplanung – In dieser Phase plant die Projektleitung für das Unerwartete. Die Dokumente, die den Projektplan, die Planung der Ressourcen, die Kundenvereinbarungen und das Risikomanagement beschreiben, enthalten die strategischen Details des Projekts.
3. Projektdurchführung – In dieser Phase sind Verfolgung und Reaktion das A und O. Hier liefern die Projektdokumente die Ist-Zustände und Aktualisierungen des Projektplans. In dieser Phase werden Kosten, Zeit, physischer Fortschritt und auftauchende Probleme dokumentiert.
4. Projektabschluss – In dieser Phase werden in den Dokumenten ausstehende Probleme und/oder Leistungen, die Überprüfung des Projektergebnisses und bewährte Projektmanagementverfahren für die künftige Verwendung festgehalten.

Diese Projektphasen sind wiederum ein Leitfaden dafür, welche Dokumententypen im Projektlebenszyklus eine entscheidende Rolle spielen. In den nächsten Abschnitten dieses Papiers werden die Hindernisse hervorgehoben, die durch eine schlechte Dokumentenmanagementstrategie entstehen, und es wird erläutert, wie diese Probleme mit der richtigen Strategie gelöst werden können.

Dokument-Chaos

Papierschieber! Bürokrat! Das sind die letzten Worte, als die ein Projektmanager abgestempelt werden möchte. Die Realität ist, dass ineffektive Projektmanager leicht in die Falle tappen, Unmengen von Papierkram zu produzieren, die ihr Urteilsvermögen vernebeln und zum unvermeidlichen Scheitern eines Projekts führen können. Wenn das Projektdokument schlecht verwaltet wird, kann es leicht die Realität des Projektstatus verschleiern, Verwirrung stiften und sowohl diejenigen frustrieren, die Antworten haben wollen, als auch diejenigen, die liefern müssen. In der Tat kann eine schlechte Nutzung eines Projektdokuments den strategischen Wert, den Projektmanager für das Projektergebnis haben, minimieren. Genau aus diesem Grund ist die Identifizierung von Engpässen bei Projektdokumenten ebenso wichtig wie die effektive Nutzung von Projektdokumenten.

Das Hauptproblem, mit dem sich Projektmanager bei der Verwaltung der Vielzahl von Dokumenten konfrontiert sehen, ist die schiere Menge der enthaltenen Informationen, die von allen Projektbeteiligten gemeinsam genutzt werden müssen. Obwohl das Sammeln von Projektinformationen unabdingbar ist, haben viele Projektmanager Schwierigkeiten, effektiv auf die wichtigsten Informationen aus allen Projektdokumenten zuzugreifen, um schnell auf Engpässe zu reagieren und ihre Stakeholder über den aktuellen Stand zu informieren.

Die Gründe für dieses Dilemma liegen in der typischen Art und Weise, wie die meisten Organisationen ihre Projektdokumentation behandeln. Die meisten Projektorganisationen verfügen nicht über eine Dokumentenstrategie, die die Konsolidierung von Informationen und den Austausch von Projektdokumenten zwischen den Projektbeteiligten gewährleistet. Infolgedessen führen schlecht verwaltete Projektdokumente zu den folgenden Symptomen:

• Mangelnde Transparenz – Projektleiter und Beteiligte haben einen unklaren Überblick über den Projektstatus und alle damit verbundenen Arbeiten. Projektdokumente werden als in sich geschlossene Informationsinseln behandelt, die keine Informationen untereinander austauschen. Darüber hinaus führen diese Dokumente zu einer Redundanz der Informationen, die zur mangelnden Transparenz beiträgt.
• Unzureichende Sicherheit – Es gibt unzureichende Sicherheitsmaßnahmen und keine Geschäftsregeln und Arbeitsabläufe für die Behandlung sensibler Dokumente. Dies kann dazu führen, dass kritische Projektinformationen in die falschen Hände geraten und letztlich die Projektziele zunichte machen.
• Verlust von Daten -. Viele Projektmanagement-Organisationen verfügen nicht über die Prozesse und die Fähigkeit, ihre gesamte Projektdokumentation in einem einzigen Repository zu speichern. Die Informationen in diesen Dokumenten können daher potenziell verloren gehen oder schwer zugänglich sein und zu einer mangelnden Datenintegrität beitragen, die sich in Entscheidungsberichten niederschlagen kann.
• Eingeschränkte Zusammenarbeit – Projektdokumente (z. B. Tabellenkalkulationen) werden häufig als unstrukturierte Daten in E-Mails, auf Desktops oder in Papierform verwaltet. Oft können Projektdokumente nicht ohne weiteres von den Projektbeteiligten gemeinsam genutzt werden, die möglicherweise von verschiedenen Standorten aus auf die Informationen zugreifen müssen.

Die Identifizierung der Probleme im Zusammenhang mit der Dokumentenverwaltung ist ein wichtiger erster Schritt zur Beseitigung des Dokumentenchaos in Ihren Projekten. Der nächste Schritt besteht darin, einen Best-Practice-Ansatz zu übernehmen, der von Dokumentenmanagement-Experten entwickelt wurde, deren Aufgabe es ist, die Verwaltung von Dokumenten zu rationalisieren.

Dokument Utopie

In einer idealen Welt wären die Projektmitarbeiter in der Lage, die kleinsten Details in ihren Projektdokumenten zu erfassen und dennoch die wichtigsten Informationen bei Bedarf abzurufen. Bevor sie eine Strategie für das Dokumentenmanagement einführen, müssen sich die Projektmitarbeiter mit ihrer Rolle als „Wissensarbeiter“ auseinandersetzen. Was also ist ein Wissensarbeiter?

“Jeder Wissensarbeiter in einer modernen Organisation ist eine “Führungskraft”, wenn er aufgrund seiner Position oder seines Wissens für einen Beitrag verantwortlich ist, der die Fähigkeit der Organisation, Leistungen zu erbringen und Ergebnisse zu erzielen, wesentlich beeinflusst”.

Peter Drucker
in The Effective Executive (1966)

Mit der Erkenntnis, dass der Erfolg eines Projekts untrennbar mit der Fähigkeit eines Projektleiters verbunden ist, die wichtigsten Informationen in den erstellten Projektdokumenten abzurufen, um fundierte Entscheidungen zu treffen, spielt das Dokumentenmanagement nicht mehr nur eine Nebenrolle in der täglichen Arbeit eines Projektleiters.

Experten für Enterprise Content Management und Dokumentenmanagement-Strategien setzen Best Practices für die Speicherung, Verwaltung und Nachverfolgung von Dokumenten und Aufzeichnungen ein, um Unternehmen bei der Kultivierung von „Wissensarbeitern“ zu unterstützen, die an der Spitze ihrer Organisationen stehen.

Im Folgenden werden einige der Best-Practice-Elemente aus der Welt des Dokumentenmanagements vorgestellt, die sich auch auf das Projektmanagement anwenden lassen:

• Dokumentenerfassung – die Fähigkeit, elektronische und Papierdokumente in verschiedenen Formaten in einem zentralen Speicher effektiv zu erfassen. Bei der Erfassung von Dokumenten geht es nicht nur um die geordnete Speicherung von Informationen, sondern auch um die Möglichkeit, relevante Dokumentinformationen leicht abzurufen und historische Daten zu archivieren.
• Versionskontrolle – die Möglichkeit, Check-in- und Check-out-Optionen bereitzustellen und verschiedene Sicherheitsstufen wie Lese- und Schreibzugriff einzurichten, um die Integrität der Daten in den gespeicherten Dokumenten zu gewährleisten.
• Workflows – die Möglichkeit, konfigurierbare Workflows zu entwerfen und anzuwenden, die sich an den Geschäftsprozessen und Genehmigungsabläufen von Dokumenten in Ihrem Unternehmen orientieren.

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